Six leviers, une seule discipline

Six domaines, une seule discipline

Chaque mandat que j'accepte est ancré dans la même conviction : la valeur dans les actifs réels se construit à l'intersection du capital, de la gouvernance et de l'exécution. Ces six domaines ne sont pas des lignes de service distinctes — ils s'articulent en une discipline intégrée, appliquée à chaque opération selon les besoins de l'investisseur ou du conseil. Ce qui les unit est le CGE Alignment Index : diagnostiquer l'alignement entre capital, gouvernance et exécution avant de s'engager dans un deal ou un mandat.

Capital & co-investissement

Depuis 2025, 69 % des opérations des family offices sont des club deals ou des co-investissements directs (PwC Global Family Office Deals Study 2025). Ces structures décentralisées offrent un accès direct à l'actif et réduisent les frais intermédiaires — mais elles exposent l'investisseur à un risque de gouvernance que l'équipe interne d'une famille couvre rarement seule. La lacune est structurelle : le sourcing qualifié d'actifs industriels, la négociation des droits de minorité, le pilotage d'un club deal avec plusieurs co-investisseurs aux intérêts partiellement divergents — tout cela requiert un interlocuteur qui a été des deux côtés de la table. J'interviens en amont : origination qualifiée dans l'énergie, les infrastructures et l'économie circulaire, structuration des droits et protections, architecture du pacte d'actionnaires, pilotage du closing et gouvernance post-investissement. Mon ancrage dans le capital suisse et luxembourgeois me donne un réseau de co-investisseurs institutionnels directement activable.

Conseil d'administration & gouvernance

Un conseil efficace n'est pas celui qui approuve le management — c'est celui qui pose les bonnes questions avant que la valeur s'érode, et qui dispose des informations et des leviers pour agir si l'exécution s'écarte du plan. Je conçois l'architecture de gouvernance et, le cas échéant, je siège au conseil de sociétés en portefeuille ou de groupes dirigés par leur propriétaire. Concrètement : droits de décision clairs, seuils d'approbation calibrés sur la taille des engagements, comités d'audit et de rémunération fonctionnels, reporting financier suffisamment granulaire pour permettre une supervision réelle. En 2025, PwC documentait que plus de la moitié des administrateurs estimaient qu'au moins un collègue de leur conseil devrait être remplacé — c'est la mesure du déficit de compétence et d'indépendance qui persiste dans le mid-market industriel européen. Je n'apporte pas uniquement une présence : j'apporte une discipline.

Création de valeur & supervision opérationnelle

Bain (Global PE Report 2026) l'a formalisé sans ambiguïté : 71 % de la valeur créée dans les exits 2024 provient de la croissance du chiffre d'affaires et de l'EBITDA — non de l'expansion des multiples ou de l'ingénierie du bilan. « 12 est le nouveau 5 » : la durée médiane de détention dans le private equity s'est allongée, et la valeur se construit en opérant et en transformant, pas en refinançant. Je déploie la discipline d'un operating partner : identification des priorités à 100 jours, mise en place des indicateurs EBITDA pertinents par rapport au secteur, supervision des programmes de transformation (réduction de coûts, intégration d'acquisitions, digitalisation opérationnelle). Cette discipline vient d'une formation d'ingénieur et de la gestion de programmes industriels capital-intensifs — j'évalue le risque d'exécution avec une granularité que peu d'advisors purement financiers peuvent apporter.

Actifs réels & transition énergétique

La transition énergétique est le mégatrend capitalistique de la décennie. DLA Piper (Energy Transition M&A Report 2026) documente 599 milliards de dollars de valeur dans les fusions-acquisitions du secteur en 2025, en hausse de plus de 20 % malgré une contraction des volumes d'environ 15 % — moins de deals, plus gros, plus exigeants. La chaîne de valeur infrastructures/services/stockage atteint 271 milliards de dollars (+38 %). J'apporte une expertise verticale réelle : ingénieur mécanique formé à la Politecnica delle Marche, quatre ans chez Saipem sur des programmes énergétiques transfrontaliers (Europe et Moyen-Orient, 2019-2023), et aujourd'hui la gouvernance d'un programme industriel européen d'environ 1 milliard d'euros couvrant 15 sites d'économie circulaire et de transition énergétique. Dans ce secteur, le risque est technique avant d'être financier : je sais lire un business plan d'infrastructure énergétique avec des yeux d'ingénieur, pas seulement avec ceux d'un modèle DCF.

Le nouveau front : l'infrastructure pour l'intelligence artificielle

McKinsey estime 5 200 milliards de dollars de capex mondial d'ici 2030 pour les seuls data centers dédiés à la demande IA — jusqu'à 7 900 milliards de dollars dans le scénario de croissance accélérée, capex informatique traditionnel inclus. La IEA projette que la demande électrique des data centers fera plus que doubler d'ici 2030 — de 415 à 945 TWh, avec une hausse de 17 % rien qu'en 2025, portée par l'IA. Ce sont des chiffres comparables, en échelle, aux grandes vagues d'infrastructures historiques.

C'est un secteur capital-intensif, technique, avec un risque d'exécution réel — disponibilité énergétique, délais de permitting, chaîne d'approvisionnement — exactement le type de programme où ma méthode s'applique sans nécessiter d'adaptation : alignement entre le capital, la gouvernance de l'infrastructure et la discipline d'exécution. Je le suis avec une attention professionnelle croissante, avec la même discipline du CGE Alignment Index que j'applique aux programmes énergétiques et infrastructurels traditionnels.

Allocation de capital & discipline d'investissement

Avant de structurer un deal, je commence par regarder le capital : son intention réelle, son horizon de liquidité, son appétit pour le risque — pas le risque déclaré dans un memorandum, mais le risque que l'investisseur tolérera réellement quand les chiffres s'écarteront du plan. BCG (Global Principal Investors Report 2026) projette près de 59 000 milliards de dollars d'encours pour les principal investors — fonds souverains, fonds de pension, family offices — d'ici 2030. À cette échelle de marché, la discipline d'allocation n'est plus un avantage compétitif : c'est une condition de survie dans la durée. J'apporte des cadres rigoureux : le CGE Alignment Index pour le diagnostic pré-closing, la gouvernance de programme pour les déploiements capitalistiques multi-sites et pluriannuels, et une perspective d'allocateur qui permet de dire non clairement — et tôt — autant que d'avancer avec conviction sur les dossiers alignés.

Dans le cadre d'un réseau confidentiel d'investisseurs institutionnels, j'évalue des mandats d'investissement — je rencontre les équipes de direction et je livre un avis indépendant sur la gouvernance, l'exécution et le risque réel — pour le compte de fonds, family offices et investisseurs stratégiques et industriels actifs dans les infrastructures, la transition énergétique, l'économie circulaire, les plateformes industrielles, les infrastructures numériques et pour l'IA, et les actifs réels. Des programmes et projets d'une envergure dépassant le milliard d'euros, avec la même discipline Capital-Gouvernance-Exécution appliquée aux mandats directs.

Développement transfrontalier

Lugano est le troisième centre financier suisse — après Zurich et Genève — avec une densité élevée de family offices, de fondations privées et d'investisseurs institutionnels liés à l'Europe du Sud, à la France et au Luxembourg. Depuis cette base, j'ai développé des mandats en Europe occidentale, dans les pays du Golfe et en Amérique du Nord. Le développement transfrontalier que je pratique n'est pas de la représentation commerciale : c'est l'ouverture d'un accès à des bassins de capital et à des partenaires industriels dans lesquels je suis personnellement connu et reconnu. Je ne suis pas un cabinet avec des bureaux dans vingt villes ; je suis une figure de confiance à faible volume — ce qui est précisément ce que recherche le mid-market industriel pour des opérations transfrontalières qui exigent discrétion et engagement direct.

Quand solliciter un mandat d'administrateur indépendant plutôt qu'un mandat d'advisor ?

Un administrateur indépendant engage sa responsabilité fiduciaire et siège au conseil avec un droit de vote réel ; l'advisor recommande sans engagement formel sur la décision. Pour un fonds ou un family office en co-investissement direct, un administrateur indépendant offre une protection structurelle — notamment sur les décisions de cession, de refinancement ou de changement de management — que l'advisor externe ne peut pas garantir. Je peux intervenir dans les deux rôles selon la structure de l'opération et le niveau de protection que le capital requiert.

Intervenez-vous dans des opérations de retournement ou uniquement dans des investissements en croissance ?

Les deux. La supervision opérationnelle s'applique aussi bien à la création de valeur dans une société saine qu'à la stabilisation et au redressement d'une société en difficulté. La différence est de rythme et de sévérité des décisions — un plan à 100 jours dans un retournement inclut souvent des arbitrages de désinvestissement et de restructuration du bilan que l'on ne retrouve pas dans un mandat de croissance pure. La discipline de capital et de gouvernance reste identique.

Travaillez-vous avec des fonds de capital-investissement basés en dehors de la Suisse ?

Oui. La base est Lugano, mais les mandats couvrent plusieurs juridictions européennes — Luxembourg (domicile de fonds d'infrastructures), France, Italie, Pays-Bas — ainsi que le Moyen-Orient et l'Amérique du Nord. La dimension transfrontalière est une caractéristique constitutive des mandats, pas une exception.