CGE Alignment Index — la boussole de chaque mandat
Dans les secteurs capitalistiques — énergie, infrastructures, économie circulaire, plateformes industrielles — la défaillance d'un deal est rarement technique. Elle naît presque toujours d'un désalignement : entre ce que le capital veut et ce que le management fait ; entre la gouvernance sur le papier et les droits de décision réels ; entre l'ambition stratégique et la capacité d'exécution. Le CGE Alignment Index est l'outil propriétaire que j'applique, avant le closing, pour diagnostiquer ce désalignement et le corriger — ou décider de ne pas avancer.
Les trois axes du diagnostic
Capital Alignment (CA) — l'axe du commanditaire
Le premier axe mesure la cohérence entre l'intention déclarée du capital et la structure effective de l'opération. Je regarde : l'horizon réel de l'investisseur correspond-il au profil de liquidité de l'actif ? Les rendements cibles sont-ils calibrés sur le cycle sectoriel ou sur une hypothèse de bureau ? Les mécanismes de sortie protègent-ils la minorité autant que le sponsor ? Un score faible sur cet axe signale un deal qui sera source de friction dès la première révision de valorisation.
Governance Architecture (GA) — l'axe de la protection
La gouvernance n'est pas l'organigramme : c'est l'architecture des droits de décision, des seuils d'approbation, des comités et des mécanismes d'information. Cet axe évalue si le conseil dispose réellement du flux d'information et des leviers pour protéger le capital lorsque le management s'écarte du plan. Les erreurs typiques : quorums non contraignants, reporting financier insuffisamment granulaire, absence d'un comité d'audit opérationnel dans les programmes industriels capital-intensifs.
Execution Oversight (EO) — l'axe de la livraison
Cet axe jauge si l'organisation a la capacité réelle d'exécuter le business plan — et si le conseil dispose des outils pour le vérifier en temps réel. Dans les actifs réels, l'exécution mobilise des compétences d'ingénierie de programme, de gestion des sous-traitants, de pilotage des coûts et des délais. Ma formation et mon expérience chez Saipem (programmes énergétiques capital-intensifs, Europe et Moyen-Orient, 2019-2023) me permettent d'évaluer cet axe avec une précision que peu d'advisors financiers peuvent apporter.
Le score et les seuils
Chaque axe est noté de 1 à 5 ; le score composite CGE va de 3 à 15. Les seuils opérationnels sont les suivants :
- Score ≥ 12 : alignement suffisant pour procéder — avec les conditions de gouvernance identifiées.
- Score 8-11 : plan de correction requis avant ou pendant le closing. Je définis les actions prioritaires et les jalons de vérification.
- Score < 8 : veto ou suspension. Le désalignement est structurel ; le poursuivre sans correction expose le capital à un risque disproportionné.
Ces seuils ne sont pas arbitraires : ils sont le produit de l'observation de programmes où un désalignement non traité a détruit de la valeur, et de programmes où une correction précoce a permis de créer une sortie propre.
Comment le CGE s'inscrit dans les cinq étapes du Moreni Strategic Alignment Framework
Le diagnostic CGE intervient dès l'étape 1 (Intention du capital) et l'étape 2 (Alignement stratégique) : c'est là que le désalignement est le moins coûteux à corriger. L'étape 3 (Architecture de gouvernance) traduit les conclusions du CGE en droits de décision concrets. Les étapes 4 et 5 (supervision de l'exécution, réalisation de la valeur) utilisent les mêmes trois axes comme tableau de bord continu — le score est réévalué à chaque revue trimestrielle significative.
Pourquoi le CGE est particulièrement pertinent aujourd'hui
Trois signaux de marché convergent vers la même nécessité de rigueur d'alignement. Premièrement, les volumes de M&A en transition énergétique ont reculé d'environ 15 % en 2025 — moins de deals, plus gros, plus exigeants en gouvernance — tandis que la valeur totale atteignait 599 milliards de dollars, en hausse de plus de 20 % (DLA Piper 2026). Dans ce contexte, chaque opération doit être défendable devant un comité d'investissement plus scrutateur.
Deuxièmement, Bain (Global PE Report 2026) documente que 71 % de la valeur créée dans les exits 2024 provient de la croissance du chiffre d'affaires et de l'EBITDA — et non de l'expansion des multiples ou de l'effet de levier. « 12 est le nouveau 5 » : la durée médiane de détention s'est allongée, et la valeur se fait en opérant, pas en refinançant. Cela requiert une supervision d'exécution structurée dès le closing.
Troisièmement, PwC (Global Family Office Deals Study 2025) indique que 69 % des opérations des family offices sont des club deals ou des co-investissements directs. Ces structures décentralisées sont particulièrement exposées au risque de désalignement entre co-investisseurs : qui a le droit de bloquer une décision stratégique ? Qui nomme les administrateurs ? Le CGE Alignment Index est conçu pour répondre à ces questions avant qu'elles ne deviennent des litiges.
Enfin, BCG (Global Principal Investors Report 2026) projette un encours total de près de 59 000 milliards de dollars pour les principal investors (fonds souverains, fonds de pension, family offices) d'ici 2030. À cette échelle, la gouvernance n'est pas un détail administratif : c'est le mécanisme de protection du capital à travers les cycles.
Un cinquième front, plus récent mais déjà à la même échelle : les investissements dans l'infrastructure pour l'intelligence artificielle. McKinsey estime 5 200 milliards de dollars de capex mondial d'ici 2030 pour les data centers dédiés à la demande IA ; la IEA projette que la demande électrique des data centers fera plus que doubler sur la même période (415→945 TWh). C'est un programme capital-intensif avec un risque d'exécution réel — énergie, permitting, chaîne d'approvisionnement — où le CGE Index s'applique sans nécessiter d'adaptation.
Ce que le CGE n'est pas
Ce n'est pas une due diligence comptable ou juridique — ces disciplines ont leurs experts. C'est un diagnostic de l'alignement humain, décisionnel et structurel qui conditionne l'exécution. Il est complémentaire aux analyses financières et juridiques, et non substituable à elles. Et ce n'est pas un outil figé : le score CGE évolue avec l'entreprise, et c'est précisément sa valeur sur la durée — il permet de détecter les dérives avant qu'elles ne deviennent des crises de gouvernance ou des destructions de valeur irréversibles.
Comment le CGE Alignment Index se différencie-t-il d'une due diligence classique ?
La due diligence vérifie ce qui est (comptes, actifs, conformité). Le CGE diagnostique comment les décisions seront prises — qui a le pouvoir réel, si les intérêts sont alignés, si l'organisation peut livrer. Ce sont deux regards différents sur le même deal : l'un regarde le passé, l'autre configure l'avenir.
Le CGE s'applique-t-il avant le closing ou après ?
Il s'applique avant le closing pour orienter la décision d'investissement et les conditions contractuelles. Il est ensuite utilisé comme outil de suivi trimestriel pendant la durée de détention : les trois axes évoluent avec la maturité de l'entreprise et les changements de management.
Est-il adapté aux fonds institutionnels ou aux investisseurs individuels comme les family offices ?
Aux deux. Pour un fonds, il complète le processus de comité d'investissement. Pour un family office en direct deal ou en club deal, il comble souvent l'absence d'une équipe interne de gouvernance — c'est précisément le contexte où il crée le plus de valeur immédiate.
Peut-on appliquer le CGE à une entreprise existante en portefeuille, pas seulement à un nouveau deal ?
Oui. Un score CGE sur une société en portefeuille permet d'identifier rapidement où la valeur s'érode — et de prioriser les actions de correction avec un ordre de priorité clair. C'est souvent la première étape d'un mandat d'operating partner ou d'administrateur indépendant, avant même la définition du plan à 100 jours.