Das Co-Investment ist zur dominierenden Form geworden, in der Family Offices direktes Kapital einsetzen. Laut der PwC/Citi-Studie 2025 sind rund 69% der Family-Office-Deals heute Club Deals oder Co-Investments: Die Familie will direkten Zugang zur Anlage, geht ihn aber selten allein an. Doch hinter derselben Schlagzeile — „wir haben co-investiert" — verbergen sich zwei gegensätzliche Ergebnisse: das wertschaffende Co-Investment und das wertvernichtende. Dieses zweite Capital Bridge Memo widmet sich der einen Variablen, die sie wirklich trennt: dem Governance-Design.
Es steht enorm viel auf dem Spiel
Das ist kein Nischenthema. BCG schätzt, dass die Vermögen der Principal Investors — die Kategorie, die Family Offices auf eigene Rechnung einschließt — bis 2030 rund 59 Billionen USD AUM erreichen werden. Ein wachsender Anteil dieses Kapitals fließt in Direktinvestitionen und Co-Investments. Die Frage ist nicht mehr, ob Family Offices co-investieren, sondern wie: mit welcher Entscheidungsarchitektur, welchem Board, welchem Alignment. Genau dort entscheidet sich der Unterschied zwischen Kapital, das wächst, und Kapital, das erodiert.
Was in einem Co-Investment Wert vernichtet
Schlechte Ergebnisse entstehen selten aus einer falschen These. Sie entstehen aus vier wiederkehrenden Governance-Mängeln. Erstens: undefinierte Entscheidungsrechte. Wenn unklar ist, was dem Investor vorbehalten und was an das Management delegiert ist, wird jede wichtige Entscheidung zur Verhandlung. Zweitens: ein kosmetisches Board. Ein Board ohne echte Kompetenzen — oder mit den falschen Personen — schützt das Kapital nicht. Das ist kein Detail: PwC (2025) stellt fest, dass 55% der Verwaltungsräte meinen, mindestens ein Kollege im eigenen Board sollte ersetzt werden. Wenn das für börsennotierte Boards gilt, ist das Risiko in improvisierten Co-Investments weit höher. Drittens: fehlendes Alignment zwischen Mehrheitskapital, Co-Investoren und Management bei Strategie, Horizont und Exit. Viertens: Reporting, das institutioneller Prüfung nicht standhält und den Investor im Dunkeln lässt, bis es zu spät ist.
Was Wert schafft: Governance by Design
Ein wertschaffendes Co-Investment hat eine Governance, die vor dem Closing entworfen und nicht danach geflickt wird. Es definiert präzise, wer was entscheidet: dem Investor vorbehaltene Materien (Budget, wesentliche Investitionen, Verschuldung, M&A, Schlüsselbesetzungen) und delegierte Materien. Es etabliert ein wirksames Board — wenige richtige Personen mit relevanter Expertise und echten Kompetenzen, kein Abnickgremium. Es schafft dokumentiertes Alignment über alle Stakeholder zu Strategie, KPIs, Horizont und Exit-Mechanik. Und es erzwingt Investor-Grade-Reporting, das die Umsetzung rechtzeitig sichtbar macht, um eingreifen zu können. Diese Architektur bremst den Deal nicht: Sie beschleunigt ihn, indem sie Mehrdeutigkeit in den entscheidenden Momenten beseitigt.
Was das für Kapitalgeber bedeutet
Für ein Family Office lautet die praktische Regel: die Governance mit derselben Ernsthaftigkeit verhandeln wie den Preis. Der Preis bestimmt den Einstiegspunkt; die Governance bestimmt, ob dieser Wert über die Jahre Bestand hat. Und weil die meisten Familien keine internen Teams in der nötigen Größe haben, um diese Architektur zu entwerfen und zu verantworten, ist die eigentliche Restriktion nicht das Kapital, sondern die Governance-Fähigkeit.
Wie ich arbeite. Ich begleite Family Offices als einzigen Ansprechpartner und Brücke zur realen Industrie: Ich entwerfe die Governance-Architektur des Co-Investments, strukturiere das Board oder sitze darin und beaufsichtige die Umsetzung — ausgerichtet an den Interessen der Kapitalgeber. Denn in einem Markt, in dem fast sieben von zehn Deals Co-Investments sind, gewinnt, wer sie zu steuern weiß.