Il capitale dei family office è sempre più diretto, ma raramente da solo: oltre i due terzi dei deal sono ormai club deal o co-investimenti (PwC/Citi 2025), perché la famiglia investe in proprio ma non ha la struttura interna per originare e governare l'operazione. Il punto critico, dopo il closing, non è il modello finanziario: è la governance.
Dove si perde il valore
Nei deal diretti industriali il valore si erode su quattro fronti ricorrenti: diritti decisionali non definiti tra sponsor e management; frammentazione delle decisioni tra giurisdizioni; tensioni proprietà-management; reporting non adeguato allo scrutinio istituzionale. Sono problemi di allineamento, non operativi.
L'architettura che protegge il capitale
Una governance disegnata bene definisce chi decide cosa (riservato all'investitore vs delegato), istituisce un board e comitati con poteri reali, struttura controlli e un reporting investor-grade, e tiene allineati capitale, board e management su un'unica strategia. Non rallenta: accelera, perché toglie ambiguità.
Come intervengo. Affianco il family office come interlocutore unico: disegno l'architettura di governance del deal diretto o del co-investimento, siedo (o struttura) il board, e supervisiono l'esecuzione — allineato agli interessi di chi mette il capitale.