Il capitale c'è, la mid-cap familiare no: perché il passaggio generazionale italiano ha bisogno del club deal

Il paradosso italiano del 2026 non è la scarsità di capitale. È la sua distanza dalle imprese che ne hanno più bisogno. Da un lato la più grande ondata di passaggio generazionale che il Paese abbia mai visto; dall'altro un mercato dei capitali privati che nel 2025 ha raccolto meno e si è fatto più domestico, mentre il capitale che davvero investe è per tre quarti straniero. In mezzo, una mid-cap industriale familiare che quel capitale, nella forma tradizionale, quasi non lo può ricevere. Chi costruisce il ponte tra i due mondi non fa intermediazione: fa creazione di valore.

I numeri raccontano la tensione meglio di qualsiasi tesi. Secondo la CNA (aprile 2026), in Italia ci sono circa 315.000 titolari d'impresa over 70; l'80% ha pensato al passaggio generazionale, ma oltre la metà non ha ancora fatto nulla di concreto. Le stime di mercato indicano che nel prossimo decennio le imprese familiari italiane genereranno circa 3.900 operazioni straordinarie — cessioni totali, cessioni parziali, ingressi di nuovi soci — per un controvalore vicino ai 346 miliardi di euro. È la più grande riallocazione di controllo industriale della storia recente del Paese.

E il capitale? Qui arriva il secondo dato. L'analisi AIFI-PwC presentata il 23 marzo 2026 fotografa un 2025 in cui la raccolta di private equity e venture capital è scesa del 46%, a circa 3,57 miliardi di euro, mentre gli investimenti hanno toccato 11,61 miliardi (-22%) su un numero di operazioni in crescita del 21%. Il punto che conta per la mid-cap familiare è un altro: il 73% dell'ammontare investito è arrivato da operatori esteri. Come ha osservato il direttore generale di AIFI, la raccolta si è fatta più piccola e molto domestica, mentre chi firma gli assegni più grandi, sempre più spesso, parla un'altra lingua.

Il gap non è di capitale, è di formato

Il capitale c'è. Ma arriva in un formato che la mid-cap familiare fatica a ricevere. I fondi internazionali cercano ticket da 20-30 milioni di euro di equity; la quasi totalità delle PMI industriali italiane è sotto quella soglia. Il risultato è un mercato a due velocità: le medie imprese più grandi e già strutturate attraggono capitale e crescono — l'Area Studi Mediobanca documenta un fatturato in aumento di circa il 25% in due anni per le mid-cap entrate nel perimetro del private equity — mentre la fascia più piccola, quella dove si concentra il passaggio generazionale, resta ai margini del capitale organizzato.

C'è poi un secondo gap, meno visibile ma decisivo: la governance. Il XXV Rapporto Unioncamere-Mediobanca-Tagliacarne sulle medie imprese industriali rileva che nel 65% dei casi il controllo è in mano a una sola famiglia o persona, che oltre il 40% delle imprese non usa strumenti formali per regolare il rapporto famiglia-impresa e che oltre l'80% dei passaggi generazionali resta gestito dentro il nucleo familiare. Un investitore istituzionale non compra fatturato: compra prevedibilità. E la prevedibilità, in un'azienda owner-led, nasce dalla governance prima ancora che dai margini.

Il club deal come ponte, non come scorciatoia

È in questo spazio che il club deal e il co-investimento diventano lo strumento giusto, a una condizione. Troppo spesso il club deal viene venduto come una scorciatoia: si aggrega il capitale di alcune famiglie, si entra in un'azienda, si aspetta la rivalutazione. Funziona di rado. Il club deal crea valore solo quando porta con sé tre cose che il capitale da solo non ha: un disegno di governance che separa proprietà, indirizzo e gestione senza umiliare la famiglia fondatrice; un piano di esecuzione con leve operative misurabili (margine, capitale circolante, disciplina degli investimenti); e un allineamento reale tra chi mette il capitale, chi siede in consiglio e chi guida l'azienda ogni giorno.

Il mio metodo, il Moreni Strategic Alignment Framework, lavora esattamente su questi tre assi, che sono anche la mia spina dorsale: Capitale, Governance, Esecuzione. Il capitale definisce l'ambizione. La governance protegge il valore nel tempo. L'esecuzione lo trasforma in risultato. Un passaggio generazionale ben strutturato non è la vendita di un'azienda: è il momento in cui una famiglia sceglie di condividere il controllo in cambio di una traiettoria di crescita che, da sola, non avrebbe potuto percorrere.

Come intervengo

Non sono un intermediario e non sono un fondo. Sono un capital allocator che siede dal lato dell'impresa e parla la lingua dell'investitore. Ho avuto la responsabilità della governance di un programma industriale europeo da circa un miliardo di euro — quindici impianti tra economia circolare e transizione energetica, nel perimetro di un fondo infrastrutturale lussemburghese — e questo mi ha insegnato una cosa: nei real asset e nell'industria owner-led il rischio è raramente tecnico, quasi sempre è di allineamento.

Quando affianco un imprenditore alla vigilia del passaggio, il lavoro parte prima del capitale. Prima definisco la governance — il consiglio, i patti, il perimetro delle deleghe — che rende l'azienda leggibile a un investitore serio. Poi costruisco la tesi di esecuzione: dove sta il valore, quali leve, in quanto tempo. Solo allora il capitale, che sia un club deal, un family office o un fondo, entra in una struttura pronta a riceverlo. È il contrario del formato che oggi tiene fuori la quasi totalità delle PMI: invece di adattare l'azienda al ticket del fondo, costruisco l'operazione attorno all'azienda.

La più grande riallocazione di capitale industriale della storia italiana è già cominciata. Il capitale, per una volta, non è il vincolo. Il vincolo è chi sa tradurlo in governance ed esecuzione dentro imprese che non hanno mai parlato con un investitore. Chi possiede l'azienda decide se subire questa transizione o guidarla. Io lavoro con chi sceglie di guidarla.